[一家之言]大前研一：创业者包装自己，公司发展也就到此为止了

想创业或致力于成为职业投资者的人，必须铭记于心的是：风险不同于冒险。不可进行无把握的冒险，如果只顾眼前贸然行事的话，将来必将陷于困境。

风险投资要想成功必须满足必要条件与充分条件。

首先是必要条件，它必须有这样一种必要性，即投资人比其他任何人都能更好地回应社会中出现的新需求。打个比方，麦当劳生意火爆，好，我把同样的产品便宜五块钱、再取个“麦当基”的名字出售会怎么样呢？这叫做“MeToo”（我也这么干），其实这最称不上风险投资，只是单纯地模仿而已。要找到属于自己的独特之处，要去探索发现，要探寻别人没有意识到的商机，这是开始投资时必要条件中应最先考虑的。“哈，那家伙在干蠢事！”“哼，那个我也行！”如果抱着这种“顺乎吾心即可”的心态投资，与其说是风险投资，还不如说只是胡乱地闯入某个行业。

类似这种水准的创业规划，即便是风险资本，应该也不会借给它。老生常谈似乎有点喋喋不休，但我还是要强调：在仔细观察社会这个大市场时，找到尚未被满足的真正需求非常重要，也就是说找到类似“我看到了！找到了这样的新发现非常重要。

当然，仅有必要条件创业也不能成功。作为实现创业成功的充分条件，不仅包括商品或服务的设计，还有产品的生产、运输、售后服务、资金运转、人才招聘培养等一整套商业系统，即必须整合公司运营的系统资源。

美国也是这种情形，有很多风险投资企业起步很好但后劲不足，这都是因为未能满足充分条件的缘故。虽然业务规划得很好，起步也不错，但其后公司却江河日下，“不能再跟那个老总了”，由人才流失而最终导致公司垮台的例子数不胜数。

聪明的职业投资者一旦觉得自己力有不逮，就会把企业委托给职业经理人去做。说个有名的故事吧，创立苹果电脑公司的史蒂夫-乔布斯，还有SGI（SiliconGraphics）公司的吉姆-克拉克都早早地分别把自己的企业让给了约翰-斯卡利和埃德-麦克拉肯，史蒂夫-乔布斯的继任者约翰-斯卡利在其业绩平平时又把职位让给了第三者。结果呢，苹果公司的接力棒没有传接好，在发展成为大公司后，因其经营战略不当，现在的发展多少有些低迷。总而言之，对于那些满足必要条件后充分条件不完备的企业来说，接力棒继任是个明智的选择（苹果公司在其创始人乔布斯返回后，又实现了顽强的复兴）。

反观日本，这一点处理得不好。大多数的日本企业创始人都想自己一直掌控公司，等时机成熟后再转给儿子，结果发展到最后，企业还是垮台了。

接力棒继任在美国就运行得很好吗？即使没有苹果公司的例子，也不能言之凿凿地说这些继任都是成功的。

有一家名叫Lotus Development的公司，是由米奇-卡普尔创立的。这家公司后来由和我一同在麦肯锡工作过的吉姆-曼齐接手。

吉姆-曼齐在麦肯锡时做的最后一份工作是日本企业的美国市场开拓。为了制订市场开拓计划，他和我跑遍了全美国。遗憾的是，他妻子要到波士顿的广播电台工作，为此他辞职了。由于当时恰好有一个日本企业驻美国代表的职位，所以我就劝他：“这份工作很适合你啊。”但曼齐说：“波士顿恰好有一家小风险投资公司，我想去帮帮他们。”那是一家年销售额仅有20亿日元的公司，这令我难以置信，但几年后，我在看美国的高额纳税人名单时，发现紧跟在李-艾科卡后面的不正是曼齐的名字吗？我怔住了，那无疑正是我的同事曼齐。

后来曼齐从卡普尔那里接手经营Lotus公司，并取得了巨大的成功，但10年后的1995年，Lotus公司被卖给了IBM。可能曼齐也获利颇丰，但好不容易扶植发展起来的公司最后却被IBM收购，这多少有点凄凉，也可能是曼齐的继任者不善经营吧。

不管怎么样，薪火相传未必能完美，这在东方、西方都是事实。只是在美国，有很多这样的例子，他们把企业卖给别人，赚一笔钱，通过参加社会活动等方式来悠然自得地度过自己的后半辈子。而在日本，更多的模式则是创业者把公司转给儿子，然后公司亏损，最后是鸡飞蛋打一场空。

说到薪火相传近乎完美的例子，首推惠普公司。该公司被誉为风险投资的鼻祖，是非常有名的公司。虽然创始人之一的帕卡德最近去世了，但在经营方面有像约翰-杨，其后的卢-普拉特等优秀人才接力继任。惠普公司虽是大公司，但并没有丢掉小风险投资公司的长处，这就是运作良好的例子。不管是惠普公司还是3M公司，它们的成功有一个共同的特征，就是其“管理小型化”的组织战略，即公司管理尽可能最小化，责任范围尽可能明晰化，而这种战略在其成长为大公司后也没有丢掉。

不能说大公司就形势一片大好，一般来说，公司做大以后，就会目空一切。一旦目空一切，大公司的人就会开始向内看、向下看、向后看。这一点从无例外，其中规模最大的大概要数日本的官僚制度了。欧姆龙公司（原立石电机）的创始人立石一真先生给那些明明是在民办企业工作，说话办事却官僚作风十足的人起了个名字，叫“民僚”，称这种现象为大企业病，公司做大后必定会陷入大企业病状态。

美国的风险企业，从开始起步到销售额达到100亿日元是第一阶段，到1000亿日元是第二阶段，1000亿日元以上是第三阶段。公司如果发展顺利的话，销售额必定能到1000亿日元，中途止步的公司较少。

日本风险企业的成功标准金额数比美国低一位。销售额10亿日元为第一阶段，到100亿日元就是第二阶段，发展到100亿日元以后，经营者就会觉得天下唯我独尊了。这是什么缘故呢？美国人和日本人在公司规模的走向上有很大差异，这是因为二者关注的焦点不同。日本的情况是销售额达到10亿日元后，企业创立者就会很满足于开创了一个伟大的公司；一旦到了100亿日元，公司规模已成，这时就会被大家竞相请去演讲。

美国有一家名叫Sa Ltd的流通业公司，靠着中了盖普公司的投标迅即成长到1000亿日元的规模。因为美国特许经营制度很完善，所以中标的公司很有可能迅速发展壮大。

在计算机领域，苹果公司以后，又有康柏、AST、Gateway2000、戴尔等公司。Gateway2000公司创业10年规模就高达3400亿日元。

Gateway2000公司是由泰德-韦特在25岁时创立的。刚开始时，泰德在南达科他州的乡村用一部电话接订单，按照客户的要求组装电脑。Gateway2000公司以此起步，在1996年销售额就达到5000亿日元。泰德25岁开创公司，35岁时成为5000亿日元公司的领导者。

就这样，企业攀登成功高峰的坎坷道路在日本和美国完全不一样。无论是快餐企业、零售企业还是软件企业，日本公司在发展到美国同行1/10的规模时就止步不前了。这是因为除了经营者自身目光短浅外，再加上银行、报社等过早吹捧的缘故，于是资金虽不断流入，但创业者却丧失了进取心。创业者一旦开始接受邀请去四处演讲，就会变得浮躁，想包装自己，结果公司发展也就到此为止了。

总之，即使满足了必要条件，充分条件方面也随时都有失败的可能。所谓的必要条件，如前所述是指发现新的商机。除非有“唯你独知”的独一无二的机会，否则成功不了；即便是必要条件很明确，日本企业仍然很容易忽略充分条件方面的公司体制建设。

反观美国企业，则积极引进专业人才，致力于打造能发展到1000亿日元规模的公司基础；日本在这方面却很薄弱，即使那些靠风险投资起家发展到数百亿日元规模的公司，人才也很匮乏。不客气地讲，给人的感觉就是：“那种水平的人也能混成这样啊。”不会筛选人才和培养人才，结果公司垮台，这样的企业非常多。

前面讲了个人开创新事业之际的必要充分条件，接下来会做进一步详细的分析，但在此之前，作为前提我要说一下生活的风险性。在日本，即使打算自我创业的人，其中有不少人也很苦恼，主要是因为自己目前生活还不错，也有家庭等，故而迟迟下不了决心。从这个意义上讲，在日本不想冒风险的人是很多的。

无风险的话就不可能有风险投资。一切都万无一失，每一个环节都能满足必要充分条件、一帆风顺的新创企业根本不存在。即使去问一下那些成功人士，他们也会有“明天也许破产”、“不！明天已经破产了”这样的想法。

既然得冒这样的风险，那么风险投资者必须得有这种素质—即使失败了，也能给自己打气：“失败了我也能活下去。”

但是，很明显在日本流落街头是不可能的。比如长野县松本市的职业训练学校吧，如果失业了，谁都可以进入这个职业训练学校，每去一天，早上就付给你9200日元，并且在6个月内，一直照顾到你能掌握一些职业技能。课程共有30多种，毕业后可以当木匠、泥匠、电脑编程员等。修完一定课程后到编程公司工作，如果被经理辞退了，可以再次入学靠领失业保险重新进行半年学习。这一回是当木匠做家具，结果又被师傅叱骂开除。

这样来回30次，到了退休年龄就可以领养老金。因为日本有这种制度，所以在这个国家里流落街头是不可能的，也就是说即使有什么意外的话也能活下去。

最后，因为不光是松本市，在全日本都有这种值得庆幸的安全体系，所以应该有干什么也没关系的勇气。我想对于创业家来说，一往无前的勇气是必需的，真到了必须下决断的时候，想想松本市的制度：“如果万一失败的话，我也可以那样生活。”失败的话多难为情阿垮台的话多丢人啊，有这种心态的人不适合当一名创业者，他们大概更适合到邮局工作，去分发邮件，从早到晚，每天都做同样的工作，因为只要不调整行政区划，门牌就不变，所以可以靠这种重复的工作过一辈子。

从这个意义上说，想从事风险投资事业的人得能够适应每天“门牌”都在变化。即使居无定所，但每天还是会想出新的高效率的办法且乐此不疲的人适合做风险投资，理性的、拖沓（懒惰）的人不适合，这也是非常重要的一点。试着做一个性格判断，如果觉得自己适合做分发邮件的工作，那么当创业者的打算还是放弃为好。

我讲的好像有点跑题了，但是关于风险投资，还是希望大家认识到即使万一失败，也不会找不着饭碗；一旦踏上创业的道路，就要破釜沉舟、背水一战。

文/大前研一